我们今天所面临的经营环境比以往任何时候都充满变数，巨压之下，很多企业意识到要活下去，就必须主动变革，以变求生。但在变革中却很少有企业把这三个问题想清楚，我们称之为“经典三问”：

　　2002年的华为也经历着艰难背景下的变革，任正非称之为“华为的冬天”。那么华为在变革中是如何看待和解决以上“经典三问”的呢？

　　华为前常务副总裁、EMT成员洪天峰当时的一篇刊登于华为内部杂志的文章——《华为人》，很好地回答了这几个问题。

　　我们今天所面临的经营环境比以往任何时候都充满变数。变化、风险、机会和收益以交互作用的方式强烈地冲击着我们的思维观念、行为方式与价值取向。

　　一个企业必须用其自主能动性，不断应对纷繁复杂的环境变化，才能生存与发展。没有没落的行业，只有没落的企业。企业想要不没落，想要不断活下去，就必须用创造性思维，主动变革，以变求生。

　　华为在当前较低迷的产业环境下，面临较大压力。这种压力，主要来自于管理水平低，运作效率不高。要过冬，一定要将管理变革提到公司生死存亡的高度上来认识，管理变革的成功与否已经成为我们在未来能否活下去的关键。

　　推进管理变革的目的是为了增加产出、厉行节约、提高人均效益，是为了改变过去粗放的运作方式，改变过去各级主管不对成本、产出和人均效益负责的状况。

　　如果管理上不去，产品质量就得不到持续提高，服务水平也会背上高成本的负担。现有的人员规模就会不断蚕食利润，研发力量就没有办法围绕客户需求快速整合，就没有办法不断推出有竞争力的产品和解决方案。

　　最终，企业可能面临“几不像”的尴尬局面，既不具备大公司快速复制、规模运作抵御风险的能力，也丧失了小公司快速灵活响应的能力。华为发展到现阶段，已经跨越了小公司成长时期，只能向前走，向业界水平看齐，持续、有效的提高规模运作的职业化管理水平，这是一条必须渡过的大渡河。

　　1999年3月，以IPD项目的启动为标志，华为开展了跨全流程的业务管理变革工作。任总当时说过一句话：“华为当前最重要的是管理，华为的潜力也在于管理，管理提高了，管理的思想和方法都进步了，华为的能力就增强了”。的确，按照西方友商现有的规模和人均产出，华为还有几倍提高空间。

　　管理是生产力，推进管理变革就是为了进一步提高打粮食的能力，进一步提高成为优先满足客户需求的公司的能力，进一步提高为客户提供“质量好、成本低、服务好”的产品和服务的能力。

　　实际上，通过推行IPD/CMM等变革项目，华为在产品上市周期和产品质量方面有了一定的改善。从第一季度的IPD测评指标来看，中等复杂度项目的周期已经从去年的87.8周缩短到67.1周。宽带的一个项目组，是去年IPD30%推行的一个项目，10个月走完了GA，产品正式推向市场，批量供货，一直很稳定，对比以前同等复杂程度的产品，在质量和综合目标的达成上大大提高。

　　这些年，华为持续不断地进行管理变革，就是为了使公司平静下来，规范起来，提升公司的规范运作和职业化能力。在某些方面，华为已经有了明显的进步，管理开始与国际接轨。这种进步使华为今天在拓展海外市场的过程中，逐渐赢得海外客户的认可、尊重和订单。

　　华为要在今明两年完成组织行为的流程化建设，以及流程的电子化运作。IPD、ISC在明年二月起要进入实用，并在实用中完善。为了达到这个目标，华为将按照以下思路推进管理变革：

　　任总曾引用克劳塞维茨《战争论》中的一句话，要求我们：越是在困难的时候，高级干部就越要在黑暗中发出生命的微光、发挥主观能动性、鼓舞队伍必胜的信心、引导队伍走向胜利。任总的这个要求，同时也适用于我们的管理变革。

　　变革的成功来自于领导干部的推动，变革的失败也一定来自于领导干部的怀疑和阻力。管理变革走到到现在，已经走到了关键的时刻，坚持就是胜利。

　　从现在到明年IPD/ISC全面会战，以及以后持续的管理改进，变革理念会成为我们的一种行为方式和基本的工作态度。然而变革必然要求我们的组织和员工走出自己以前的“舒适区”、按照流程和规范的要求提高技能、改变工作习惯、调整管理风格，甚至可以为了公司的整体利益不计较自己短期的利益得失。

　　我觉得各级主管首先要成为变革执行的坚定拥趸者，树立对变革的紧迫感、使命感和必胜的信心，然后再用自己的表率行为感染和引导自己团队中的每个员工。

　　领导干部不能做变革的旁观者，对变革的支持不能只停留在口头上，不能只停留在要求下属身上，而应该从自身做起，以积极、开放的心态支持和领导公司的各项变革，把变革的要求切实落实到日常行为，不断改变以前自己习惯的“土八路”做法。变革要从领导干部做起，不能等所有人都变得职业化、规范化，领导干部却成了最后需要改变的人。

　　只要领导干部从自我做起，投身变革、拥抱变革，变革就一定能成功。为了使公司不断的活下去，静水潜流，要坚定不移地把变革进行到底。